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全面启动人才战略

发布时间:2019-11-13 19:23编辑:管家婆资料网浏览(190)

    随着房海信地产规模的不断扩大,企业发展越来越快,人才危机已经成为公司“上大学”的现实瓶颈。

    系统解决人才危机的根本途径就是“加强人才培养”。加强人才培养,要求人力资源体系能够进一步完善人才储备、开发和激励的职能,造就一种人才辈出的局面,以满足公司不断发展壮大的人才需要。在人力资源建设方面,海信地产已经着重从以下四个方面进行人力资源建设,一个更具人才竞争力的海信地产正在形成。

    竞争上岗——变“闭门相马”为“开门赛马”

    “结果不是目的,能够参与,能够在参与中检验自己的能力、水平,这过程本身就是收获。”参与竞选的员工如是说。

    2007年2月9日,海信地产2007年第一轮竞争上岗如期举行,共有7位员工参与了岗位竞聘,产生了客户关系部、品牌推广部和成本部三个部门副经理。第一轮竞聘时竞选者那铿锵有力的演讲还在我们耳边回响时,3月9日第二轮竞争上岗又已开始了。

    从2005年开始,海信地产就实施了以竞争上岗为主要手段的中层干部提拔机制。目前,公司50名中层干部、项目经理有30%是经过竞争上岗来实现的。竞争上岗,使员工得到了不断的自我展示机会,是正确选拔人才、使用人才的有效途径。将岗位要求放在明处,让更多的人主动参与到岗位选拔中来,并合理、有效地配置人力资源,最大程度地发挥他的潜能和价值,是公司快速、健康、持续发展的重要保证。

    后备人才选拔——人才就在你我身边

    “以前,我们急需用人时,很难在公司内部找到相应员工。现在,通过后备人才的选拔和储备,在实现员工素质和能力提升的同时,公司的快速发展也得到了人才梯队上的保证。”人力资源部谭月红经理如是说。

    伴随着竞岗的进行,也是在2007年2月9日,海信地产举行了第一轮后备人才的选拔,共有19位员工参与了6个干部岗位的选拔。通过选拔活动,海信地产听到了更多的员工希望发展的心声。

    实施后备人才的选拔,对公司和个人而言是双赢的。于公司,后备人才的选拔,能够在公司形成公平竞争的气氛,并在公司内部发现人才,形成人才梯队,为企业的快速发展注入源源不断的动力,稳定企业的团队。于个人,进入到人才梯队中,得到了更多的专业指导和强化锻炼,有了更广阔的发展空间和发展机会,更快速地实现自己的职业规划。

    薪酬调整——让员工与企业共同发展

    “公司给我加薪,说明公司对我以前的工作是肯定的,这让我很惊喜,也受到了鼓励,工作热情更高了。同时,我也感到了责任更加重大,工作应更加努力,不断提升自己的能力,来获得公司更高的认可。”加薪的员工如是说。

    在春节假期回归后,部分员工从2月份的工资单上惊喜地发现,月工资标准提高了一截。2007年初,海信地产已经完成了新一轮的薪酬调整,这使得海信地产的薪酬标准在市场上更加具有强有力的竞争力。

    始于2005年的薪酬调整,从市场竞争力着眼,对每位员工进行梳理,评价其成绩和潜能,为其以后的发展作计划。薪酬调整的特点是向重点岗位重点工作环节倾斜,着重考虑关键岗位、研发等专业技术序列,工作岗位划分更细致,人才定位更准确。同时侧重外部竞争性,兼顾内部公平,为员工提供双通路发展,员工的职业发展更加明晰化。不停的探索、研究,海信地产已经形成了自己的一套薪酬体系,专业分类比较明确的架构已初具雏形。

    培训——变负激励为正强化

    “以前经常犯错误,可是不知道该怎么改正。现在我参与了培训学习,病根找到了,错误以后也不会再出现了。这次培训,让我改正了自己的毛病,提高了自己的能力,我希望以后能多参加这样的培训。”参加培训的员工如是说。

    2007年2月,海信地产人力资源部组织了《高效能人士的七个习惯》课程培训,拉开了公司2007年培训的序幕。同时,各部门多次举行内训,仅营销部就已经组织了三次培训,培训人数达到近70人次。通过培训,大大提高了员工的专业素质和能力。

    以前地产对岗位要求高,员工工作量大,重复犯错误,经常被考核而扣分,可是考核以后还是不能从根本上改变,而且重复扣分降低了员工的工作积极性。经分析,很多错误不是因为态度问题或责任心不强。

    现在,通过有针对性的培训,使员工从根本上具备了不再犯错误的技能和能力,避免员工犯错误的机率,保护了员工工作的积极性,这是公司在管理思路上一个大的扭转。

    2006年,海信地产在上述人力资源建设措施下,总体呈现出结构优化和全面激励的特点。公司员工从学历、年龄以及专业结构都较去年同期呈现优化态势,提职、奖励、表彰、加薪、培训等激励机制全面进行,对外提高了企业吸引力,对内激发了员工的积极性。2007年,公司将继续深化人才培养的上述四大措施,并将从以下方面着重进行人力资源建设。

    针对直线经理缺乏有意识地培养骨干员工、帮助引导骨干员工快速成长这一现象,海信地产会将员工培养、建立队伍作为干部能力的一项重要指标对待,甚至以此作为干部提拔的一项内容考核,以此加强人才培养第一责任人的意识。另外,对中层干部组织各种培训,学习各种有效的管理手段,并总结出一些简便易行的办法在中层干部之间推广,使干部具备培养员工的能力。

    在岗位配备标准方面,海信地产2006年已经理顺了行政路线和研究序列专业路线,2007年的工作重点将是梳理工程序列。公司多个项目缺人,配备多少人才合适?通过研究和运用一些科学的方式方法,根据项目的规模来配备人员,而且需要什么专业和各专业配备多少人员都将一一梳理。

    在绩效管理方面,一是重视绩效实施过程,及时纠偏,加强考核的质量和结果。公司将强化项目协调会、月度工作任务书、即时看板等管理办法的实施效果,将结果分解到过程当中进行控制。二是从成本管理入手,建立完善成本控制体系,从预算化环节、动态成本控制跟踪、目标成本责任制、目标成本监控等方面完善制度和体系建设。三是从简便易行的制度梳理开始,健全各种管理制度和规定,重新梳理、调整并健全体系。

    在人才引进方面,实施“猎英计划”。海信地产人力资源部改变以前“被动等待猎头推荐、被动等待候选人上门”的观念和人才引进方式,主动去挖掘人才,去调研竞争企业的人才存量情况。根据公司紧缺的是什么样的人才,主动出击,主动去联系潜在候选人。另外,海信地产将通过与猎头的高效合作,有效补充公司高端人才,在专家型人才的引进上获得突破。

    海信地产相信,通过一系列有计划、有步骤的人力资源建设,将会建立起适合企业发展要求的人力资源体系,使公司获得更多的人才以促进公司更好的发展。

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